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當亞馬遜的飛輪開始轉動之后

2018-09-14 11:10  來源:國璽同學 本篇文章有字,看完大約需要 分鐘的時間

來源:國璽同學

亞馬遜的首席執行官貝佐斯早在1994就開始做網上書店,從時間上來看,和雅虎的楊致遠一樣,絕對稱得上美國甚至是世界互聯網的前輩,甚至比谷歌的那哥倆資歷還要老。這么多年過去了,那些和他同輩的人和企業,大都已經"風流總被雨打風吹去",但是貝佐斯和他的亞馬遜一直處在一種高速增長的狀態,時至今日,亞馬遜的市值也已經突破萬億。這在競爭激烈,技術、模式告訴變革的互聯網行業,絕對稱得上是一個奇跡。

當然我們看一個公司,不能唯市值論,國內必定也會出現市值超過萬億的公司,但是市值高低是一回事,企業值不值得尊重又是另外一回事情,賺錢再多,如果不能給用戶、社會創造更多的價值又是另外一回事,顯然這樣的企業絕對不值得我們尊重。但是亞馬遜就是一家不斷提升用戶體驗,創造出巨大的用戶價值的企業。

當然,站在投資者的角度來看,亞馬遜的投資回報率并不是最高的,甚至再華爾街的眼里,貝佐斯一直是一個頑固分子。但正是投資熱眼里的這樣一個頑固分子,卻一直強調用戶體驗,在致股東的信中,他說到,在客戶體驗方面,我們已經設置了非常高的門檻,并且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感,因此我們要基于長遠創造更加美好的客戶體驗。自從1994年亞馬遜在網上賣書開始,亞馬遜開始利用互聯網的技術優勢進行各種的創新,給客戶創造了很好的體驗。

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很簡單的例子是亞馬遜鼓勵用戶來寫書評,利用讀者購買的圖書來推薦其他相關的產品,這些都是傳統的書店沒有辦法做到的,當這些創新被競爭對手迅速模仿之后,亞馬遜又開始在物流體系上投入巨資,試圖提高庫存周轉,加快貨物遞送的速度,極大的提升了用戶的使用體驗,這樣一來,用戶不僅能夠更快的拿到貨,還能夠在線實時查看自己訂單的處理情況。

當亞馬遜的飛輪開始轉動之后

亞馬遜之所以會如此注重用戶的體驗,將其放到如此重要的一個位置,我對此的理解是零售行業的本質還是一個服務業,是體驗式經濟的前沿征地,傳統廠商做生意,往往是將商品賣給客戶之后,就巴不得這個客戶再也不要來麻煩自己,然后他再用廣告和其他的手段來吸引新的顧客。但是對于零售行業來說,利潤率本來就低,因此他必須依靠顧客的持續購買才能產生規模效應,這也就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須做好用戶的體驗,使得顧客在購物的過程中感覺到舒服,才能再次產生購買。

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因此,我覺得任何企業都應該和零售企業一樣,用戶使用的過程,其實就是企業和用戶對話的過程,用戶購買了產品,并不意味著銷售任務就此結束,而是他的體驗才剛剛開始,這樣一來就很容易理解為什么不論是亞馬遜還是沃爾瑪,都會舍得將局額的資金投入到物流體系的建設上,好的物流體系不僅能夠幫助企業做好每一分錢的管理,更能讓客戶更快的拿到貨,提高他們的滿意度。

而貝佐斯的飛輪理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達,在亞馬遜的飛輪里,當顧客獲得更好的體驗的時候,流量自然會增加,更多的流量吸引更多的賣家來網上賣東西,這樣以來顧客就有了更多、更豐富的選品,獲得更方便的服務,將進一步提升客戶的購物體驗,隨著飛輪的不斷成長,運營的成本被不斷的分攤,最終形成一個相對合理的成本結構。節省下來的錢還能夠返還給用戶,這樣還可以帶來更低的價格,這也是提升客戶的體驗的一個非常重要的因素。

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